{"id":11228,"date":"2022-08-23T08:48:55","date_gmt":"2022-08-23T06:48:55","guid":{"rendered":"https:\/\/da-professionals.ch\/?p=11228"},"modified":"2023-05-30T11:00:55","modified_gmt":"2023-05-30T09:00:55","slug":"kompetenz-und-persoenlichkeit-statt-selbstvermarktung","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/da-professionals.ch\/en\/kompetenz-und-persoenlichkeit-statt-selbstvermarktung\/","title":{"rendered":"Kompetenz und Pers\u00f6nlichkeit statt Selbstvermarktung"},"content":{"rendered":"
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Kompetenz und Pers\u00f6nlichkeit statt Selbstvermarktung – Worauf Unternehmen im Auswahlverfahren von F\u00fchrungskr\u00e4ften achten sollten<\/h1>\n\t<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n
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F\u00fchrungskr\u00e4fte- und Fachkr\u00e4ftemangel sind seit Jahren zunehmend ein Thema. Ebenso ver\u00e4ndert die Digitalisierung unser Leben t\u00e4glich. Und zu all dem kam 2020 Corona. Insbesondere die beiden letztgenannten Aspekte wirken als Brandbeschleuniger, indem sie die Erwartungshaltung der F\u00fchrungs- und Fachkr\u00e4fte nachhaltig ver\u00e4ndern und damit direkt oder indirekt mit einem Selbstverst\u00e4ndnis vieler traditioneller Chefs kollidieren.\u00a0 \u00bbWeiter so\u00ab geht nicht mehr, wenn Firmen sowohl f\u00fcr Kunden als auch Mitarbeitende attraktiv bleiben wollen. Eine Verhaltens\u00e4nderung auf oberster Stufe (C-Level und AR- \/ VR-Ebene) ist in unterschiedlichem Ma\u00dfe notwendig. Damit stellt sich die Frage nach den Kriterien f\u00fcr die Auswahl moderner F\u00fchrungskr\u00e4fte.<\/p>\n

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By Thomas A. Biland,\u00a0 August 2022<\/em><\/p>\n\t<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

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Narzisstische Pers\u00f6nlichkeiten haben sich in den letzten Jahren massiv vermehrt \u2013 die Onlinemedien haben die Ich-Bezogenheit und Selbstvermarktung zus\u00e4tzlich beschleunigt. Dies f\u00fchrt bei einer nicht unerheblichen Anzahl von Managern zu einer Abgehobenheit, die ihnen und ihrer Zunft schlecht ansteht. Es ist nicht Aufgabe einer F\u00fchrungskraft, sich selber in den Mittelpunkt zu stellen und sich zu zelebrieren. Vielmehr tr\u00e4gt sie mit ihrem Team zur Zielerreichung bei, welche dem Unternehmen und idealerweise der Umwelt oder der Gesellschaft einen Mehrwert bringen. So f\u00fchrt sich der Narzisst in den Unternehmen auf: selbstverliebt, kontrollversessen bis tief in die Organisation und oftmals umgeben von einer Clique von hoff\u00e4rtigen Jasagern. Widerspruch wird in der Regel schroff parkiert oder entsorgt. Die j\u00fcngere Generation unterscheidet sich hinsichtlich Vorstellungen und Erwartungen gegen\u00fcber Beruf und Karriere signifikant von der jetzigen F\u00fchrungsgeneration. Die Identifikation mit dem Arbeitgeber und seinen Werten sowie die Sinnhaftigkeit der T\u00e4tigkeit sind ungleich h\u00f6her gewichtet. Ebenso ist die Reputation eines Unternehmens und seiner F\u00fchrungskr\u00e4fte bei der Beurteilung der Attraktivit\u00e4t als Arbeitgeber zusehends wichtiger. Dazu kommt der Wunsch nach mehr Flexibilit\u00e4t, die Bereitschaft, Neues auszuprobieren und traditionelle Karriereansichten auch infrage zu stellen. Freiraum, Selbstst\u00e4ndigkeit sowie die M\u00f6glichkeit, aktiv mitzubestimmen, sind Faktoren, welche die neue Generation einfordert und die f\u00fcr sie motivierend sind. Diese Anforderungen sollten Unternehmen ernst nehmen und bei der Suche nach Kandidaten einbeziehen.<\/p>\n

Anforderungen an F\u00fchrungskr\u00e4fte im Umbruch<\/em><\/h2>\n

Unternehmen brauchen heute eine erh\u00f6hte Flexibilit\u00e4t, um sich in den rasch ver\u00e4ndernden M\u00e4rkten und den vorhandenen Technologien richtig zu verhalten. Nicht Pal\u00e4ste, sondern Zelte sind gefragt, um rasch zu reagieren. Dies f\u00fchrt auch zur \u00bbAufl\u00f6sung\u00ab von Hierarchien, verst\u00e4rkter Team- und Kooperationsf\u00e4higkeit und damit zu einem F\u00fchrungsstil, der auf einem Miteinander beruht. Somit werden substanziell h\u00f6here Anforderungen an die F\u00fchrungskr\u00e4fte in Bezug auf Kommunikation, Sozialkompetenz, Werte, Kritikf\u00e4higkeit und Vorbildfunktion gestellt. In erster Linie die Pers\u00f6nlichkeit \u2013 begleitet von Fach- und Lebenskompetenz \u2013 wird somit zentral.<\/p>\n

Chance f\u00fcr \u00fcberzeugende F\u00fchrungskr\u00e4fte?<\/em><\/h2>\n

\u00dcberzeugende Kandidaten sind gesucht und haben Optionen. Die Suche nach dem richtigen Kandidaten ist zunehmend eine hindernisreiche Reise \u2013 ein Umdenken ist gefragt. Und zwar sowohl auf Firmen- wie auch auf Kandidatenseite. Firmen sollten ihre Strategie der ver\u00e4nderten Situation anpassen. Unternehmen k\u00f6nnen mehr Flexibilit\u00e4t zeigen, was das Kandidatenprofil betrifft. Pers\u00f6nlichkeit und Charakter einer F\u00fchrungskraft sind weitgehend gegeben \u2013 fachliche Aspekte k\u00f6nnen bis zu einem gewissen Grad dazugelernt werden. Starke Kandidaten zeichnen sich n\u00e4mlich auch durch Lernf\u00e4higkeit und -bereitschaft aus. Mit der Wahl des CEO gibt der Aufsichtsrat unmissverst\u00e4ndliche Zeichen: sowohl in pers\u00f6nlicher als auch fachlicher Hinsicht. Und er hat durch die Wahl der obersten F\u00fchrungsebene entscheidenden Einfluss auf die Unternehmenskultur. Wenn man Klagen h\u00f6rt, dieser oder jener CEO h\u00e4tte narzisstische All\u00fcren, einen eher diktatorischen und auf sich ausgerichteten F\u00fchrungsstil, dann darf man sich auch nicht wundern, wenn sein engstes Umfeld von eher zu Jasagern degradierten Soldaten gepr\u00e4gt ist. Es gibt jedoch gen\u00fcgend \u00fcberzeugende Spitzenmanager, welche durch ihre Energie und Pers\u00f6nlichkeit erfolgreich \u2013 sprich menschlich und weitsichtig \u2013 f\u00fchren.<\/p>\n

Am Kopf beginnt der Fisch zu stinken<\/em><\/h2>\n

Obige Erkenntnis sollte dazu f\u00fchren, dass man sich auf Stufe Aufsichtsrat, dann aber auch auf CEO-Stufe, f\u00fcr die darunter liegenden F\u00fchrungsebenen viel klarer mit der Pers\u00f6nlichkeit der Schl\u00fcsselfunktionen auseinandersetzt. Gerade im Kontext der Digitalisierung ist eine Ver\u00e4nderungskultur gefordert, welche die Maxime der absoluten Risikovermeidung relativiert und verst\u00e4rkt hin zu einer Chancenkultur den Weg ebnet. Dies setzt voraus, dass Fehler passieren d\u00fcrfen und man aus diesen lernt. Das Unternehmen mit diesem Gen zu durchdringen, setzt ein Vorleben auf oberster Ebene voraus. Kritisch hinterfragen und vision\u00e4r Neues zur Diskussion zu bringen, ist zwingend. Meisterleistungen sind oft nicht auf Konformit\u00e4t aufgebaut, sondern von Pers\u00f6nlichkeiten erschaffen worden, die au\u00dferhalb der Norm dachten und handelten. Die Zeit der sich selbst feiernden und auf Status fokussierten F\u00fchrungskr\u00e4fte ist vorbei. Start-ups leben dies vor. Dazu kommt, dass die Nachwuchsgeneration in weiten Teilen \u00bbanders tickt\u00ab und nicht mehr im gleichen Ausma\u00df bereit ist, in sog. alten Kulturen zu arbeiten. Viele erfolgreiche Mittelstandsunternehmen gehen hier beispielhaft voran. Es geht nicht darum, sog. Soft-Kulturen zu propagieren, sondern eine moderne F\u00fchrung zu etablieren, welche auf Leistung ausgerichtet ist und die sich vom klassischen Hierarchie- und Statusdenken emanzipiert. Junge Nachwuchskr\u00e4fte wollen mitwirken k\u00f6nnen. Diese Art des \u00bbden Mitarbeitenden als Menschen In-den-Mittelpunkt- Stellens\u00ab ist unternehmerisch zukunftsorientiert. Sie l\u00e4uft der in narzisstischen Kulturen oft feststellbaren \u00bbwir da oben \u2013 die da unten\u00ab-Attit\u00fcde diametral entgegen.<\/p>\n

Kosten von Fehlbesetzungen sind oft verdeckt<\/em><\/h2>\n

Eine Fehlbesetzung in der Chefetage ist immer teuer \u2013 aber besonders dann, wenn die Ums\u00e4tze stagnieren oder sich das Verhalten einer F\u00fchrungskraft negativ auf die Wahrnehmung der Marke und des Unternehmens auswirkt. Wenn aber eine Perso\u0308nlichkeit mit All\u00fcren oder einem Kasernenhofstil zwar Innovation und Gro\u00dfprojekte vorantreibt, jedoch auch wertvolle und langj\u00e4hrige Mitarbeitende in ein Burn-out oder aus dem Unternehmen dr\u00fcckt, dann sind die Kosten weniger augenf\u00e4llig. Aber nicht weniger hoch: Mit dem Verlust von Mitarbeitenden geht ein Verlust von Know-how einher und im weitesten Sinne leidet auch die Unternehmenskultur. Dies macht sich mittelfristig indirekt bemerkbar, indem die Firma als Arbeitgeber f\u00fcr starke Kandidaten weniger attraktiv wird, was beim herrschenden F\u00fchrungskr\u00e4ftemangel noch fataler ist.<\/p>\n

Pers\u00f6nlichkeit ist Key \u2013 es braucht einen Generationenwechsel<\/em><\/h2>\n

F\u00fcr die Rekrutierung bedeutet dies, dass der charakterlichen Integrit\u00e4t einer F\u00fchrungskraft gro\u00dfe Beachtung zu schenken ist. Der \u00dcbereinstimmung der Pers\u00f6nlichkeit mit der bestehenden \u2013 und l\u00e4ngerfristig gew\u00fcnschten \u2013 Kultur und den Werten eines Unternehmens muss deutlich mehr Beachtung geschenkt werden. Eine F\u00fchrungskraft wird durch ihr Handeln zu einer Art Botschafterin im Positiven wie im Negativen \u2013 gegen\u00fcber Aktion\u00e4ren, Kunden und Mitarbeitenden. Faktoren wie F\u00fchrungsstil, Kommunikations-Authentizit\u00e4t, Bescheidenheit und st\u00e4rkere Teamorientierung werden immer wichtiger. Narzisstische F\u00fchrungskr\u00e4fte passen zusehends schlechter in eine sich ver\u00e4ndernde digitale Arbeitswelt. Zudem k\u00f6nnen sie schnell zur Belastung f\u00fcr ein Unternehmen werden \u2013 auch hinsichtlich des Images einer Firma und der F\u00e4higkeit, gute und zukunftsorientierte Macher an Bord zu holen. In dieser Hinsicht stehen sich einige Firmen selber im Wege. Unternehmen m\u00fcssen sich bewusst werden, dass der Reputation einer F\u00fchrungskraft eine immer gr\u00f6\u00dfere Bedeutung zukommt, da diese auf verschiedenen Ebenen auf das Image einer Firma und ihrer Marken abf\u00e4rbt. Es braucht einen Paradigmenwechsel in Bezug auf das Profil einer modernen F\u00fchrungskraft. Diesen sollte der Aufsichtsrat mutig fordern und f\u00f6rdern. Letztlich wird sich dies auf den Erfolg und das Renommee einer Firma positiv auswirken. Die Stabilit\u00e4t und die nachhaltige Entwicklung eines Unternehmens, die daraus resultiert, kommt auch den Aktion\u00e4ren zugute.<\/p>\n\t<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n\n\t\t\t<\/div> \n\t\t<\/div>\n\t<\/div> \n<\/div><\/div>\n\t\t

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