{"id":7193,"date":"2017-11-07T08:45:57","date_gmt":"2017-11-07T08:45:57","guid":{"rendered":"https:\/\/da-professionals.ch\/?p=7193"},"modified":"2017-11-17T15:03:44","modified_gmt":"2017-11-17T14:03:44","slug":"digitale-transformation-und-hr-zwischenbilanz-in-8-thesen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/da-professionals.ch\/en\/digitale-transformation-und-hr-zwischenbilanz-in-8-thesen\/","title":{"rendered":"Digitale Transformation und HR: Zwischenbilanz in 8 Thesen"},"content":{"rendered":"
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HR Today Nr. 11\/2017: Digitalisierung, von Jo\u00ebl Luc Cachelin<\/p>\n\t<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n\n\t\t\t<\/div> \n\t\t<\/div>\n\t<\/div> \n<\/div><\/div>\n\t\t

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Die digitale Transformation ist mehr als nur das Verwandeln von Papier in PDFs. Wir haben es mit einem tiefgreifenden Strukturwandel von Wirtschaft und Gesellschaft zu tun, der erst gerade begonnen hat. Unternehmen \u2013 und mit ihnen das HR \u2013 m\u00fcssen sich sehr grunds\u00e4tzliche Fragen stellen.<\/p>\n

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  1. Die digitale Transformation ist eine Glaubenssache.<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

    Je mehr wir uns mit der Digitalisierung besch\u00e4ftigen und je st\u00e4rker sie unsere Leben auf den Kopf stellt, desto mehr stossen wir unverhofft auf philosophische, wenn nicht gar metaphysische Fragen. Letztlich konfrontiert uns die Digitalisierung mit der Frage, was der Mensch in einer Zukunft der Netzwerke, Daten und Maschinen sein soll. Kaum erstaunlich, gibt es unterschiedliche Meinungen dar\u00fcber, ob das Digitale unser Leben besser oder schlechter macht und ob dessen Chancen oder Risiken \u00fcberwiegen. Je weiter die Entwicklungen in der Zukunft liegen, desto schwammiger werden die Szenarien, desto unklarer die Folgen der neuen Technologien \u2013 gerade der k\u00fcnstlichen Intelligenz. Wenn wir aber nicht wissen und nur glauben k\u00f6nnen, lohnt es sich, \u00fcber die Propheten und Kirchen nachzudenken, die uns mittels Digitalisierung ins gelobte digitale Land f\u00fchren wollen.<\/p>\n

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    1. Die digitale Transformation ist tot \u2013 es lebe die Transformation.<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

      Kaum eine Konferenz, kaum ein Sonderheft, die oder das sich gegenw\u00e4rtig nicht mit der Digitalisierung besch\u00e4ftigt. Das zeugt genauso von der hohen Bedeutung des Themas, wie es auch ein baldiges Ende des Hypes ank\u00fcndigt. Die Digitalisierung deshalb als kurzfristige Modeerscheinung abzutun, ist indes gef\u00e4hrlich. Denn die Vernetzung, die Komplexit\u00e4tssteigerung, die Verlagerung in den digitalen Raum und die Fortschritte der Maschinen werden anhalten. Gleichzeitig reicht es nicht mehr, allgemein von Transformation zu sprechen, vielmehr m\u00fcssen Verantwortliche klarer definieren, welchen Aspekt der Digitalisierung sie meinen. Aus HR-Sicht geht es zum Beispiel um die Plattformwirtschaft, steigende Datenmengen oder Netzwerkorganisationen. Nachdem wir viel debattiert haben, wird es nun Zeit, die Betriebssysteme von Gesellschaft und Unternehmen tats\u00e4chlich zu transformieren.<\/p>\n

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      1. Organisationen schrumpfen im Streben nach Agilit\u00e4t auf ihren Kern.<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

        Die Wirtschaft der Netzwerke bringt die Notwendigkeit mit sich, agiler zu werden\u2013 also schlank, schnell und anpassungsf\u00e4hig. Buchhalterisch entspricht dies Eingriffen in Bilanz und Erfolgsrechnung. Unternehmen wollen ihre Fixkosten und ihr Anlageverm\u00f6gen reduzieren. Dies offenbart, warum die Digitalisierung ein Effizienzprogramm ist und warum man neue Organisationsformen nicht als naives Hippiegeschw\u00e4tz abtun kann. Im Streben nach Agilit\u00e4t schrumpfen Unternehmen auf diejenigen Mitarbeitenden, die f\u00fcr die Identit\u00e4t besonders wichtig sind. N\u00e4mlich diejenigen, die \u00fcber strategisch relevante (also schwer imitier- und beschaffbare) F\u00e4higkeiten verf\u00fcgen und die wichtige Schnittstellen (zu Kunden, Lieferanten und Politik) besetzen. Die Schrumpfung betrifft auch das HR. Man wird sich verst\u00e4rkt mit Kernf\u00e4higkeiten, Rollen, Schnittstellen und Automatisierungspotenzialen auseinandersetzen m\u00fcssen.<\/p>\n

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        1. Die Zukunft ist bimodal, die Synchronisation der Modi bleibt vorerst ungekl\u00e4rt.<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

          Mit dem \u00abRun\u00bb- und \u00abChange\u00bb-Modus lassen sich T\u00e4tigkeiten einer Organisation unterscheiden, die einerseits auf das Tagesgesch\u00e4ft und andererseits auf die Selbsterneuerung abzielen. Im Change-Modus werden neue M\u00e4rkte erschlossen, Gesch\u00e4ftsmodell und Selbstverst\u00e4ndnis neu definiert. Von heute auf morgen werden sich wenige Unternehmen radikal ver\u00e4ndern. Der Run-Modus bringt f\u00fcr viele \u2013 gerade f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte \u00fcber 40 \u2013 Stabilit\u00e4t und Sicherheit. Zudem garantiert er Arbeitspl\u00e4tze f\u00fcr geringer Qualifizierte und weniger Kreative. Die sofortige Eliminierung von Hierarchien und Abteilungen w\u00fcrde eine Organisation wohl an den Rand des Chao\u00ads f\u00fchren, insbesondere weil viele Menschen nicht gelernt haben, ihre Freiheiten zu nutzen und selbstverantwortlich zu handeln. W\u00e4hrend die Bimodali\u00e4t weitgehend unbestritten ist, bleibt die Synchronisation der Modi ungel\u00f6st. Es ist offen, wie die richtigen Projekte in die Zukunftslabore gelangen und wie deren Erkenntnisse wieder Teil des Tagesgesch\u00e4fts werden.<\/p>\n\t<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n\n\t\t\t<\/div> \n\t\t<\/div>\n\t<\/div> \n<\/div><\/div>\n\t\t

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          1. Technologischer Wandel bedingt strategische Personalplanung.<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

            Technische, wirtschaftliche und soziale Vernetzung provozieren noch mehr Vernetzung. Viele Gesch\u00e4ftsmodelle sind bedroht, jedes Unternehmen muss sorgf\u00e4ltig pr\u00fcfen, welche Technologien entweder bedrohlich werden oder aber eine grunds\u00e4tzliche Erneuerung von Prozessen und Produkten beziehungsweise eine Verschiebung im Wertsch\u00f6pfungsnetz erlauben. F\u00fcr viele werden Blockchain, k\u00fcnstliche Intelligenz, Big Data oder das Internet der Dinge eine Rollen spielen. Aber auch die Sharing Econonomy und die Plattformwirtschaft wirken disruptiv. Nun kann man in einem \u00abFuture Back\u00bb-Ansatz versuchen zu antizipieren, welche F\u00e4higkeiten gefragt sein werden. Doch was passiert, wenn man heute nicht wie in zehn Jahren Geld verdient? Das k\u00f6nnte zu einer Neuausrichtung der strategischen Personalplanung f\u00fchren. Mit dem \u00abPresent-Forward\u00bb-Ansatz schaffen Arbeitgeber ein Umfeld, in dem sich Mitarbeitende m\u00f6glichst gut entfalten k\u00f6nnen.<\/p>\n

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            1. Menschenbilder pr\u00e4gen den Umgang mit Ver\u00e4nderung.<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

              Die gegenw\u00e4rtigen Change-Projekte stossen an Grenzen, wenn die vorherrschenden Menschenbilder nicht deckungsgleich mit denjenigen des antizipierten Zielbildes sind. Differenzen zeigen sich h\u00e4ufig in F\u00fchrungs- und Steuerungssystemen. Unternehmen m\u00f6chten sich in die Richtung von agilen, selbstorganisierten, lernenden Systemen bewegen. Gleichzeitig dominiert h\u00e4ufig die Vorstellung eines faulen und unselbst\u00e4ndigen Menschen. F\u00fchrungskr\u00e4fte trauen es ihren Leuten deshalb oft nicht zu, Entscheidungen zu treffen, oder bef\u00fcrchten, diese w\u00fcrden im Home Office nur Skirennen schauen und Rasen m\u00e4hen. Wollen Manager ihre Systeme tats\u00e4chlich Richtung Agilit\u00e4t bewegen, kommen sie nicht darum herum, selbst Kontrolle und Macht abzugeben oder auch Unsicherheit und Schw\u00e4chen einzugestehen.<\/p>\n

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              1. Kontrollverlust folgt auf Agilit\u00e4t \u2013 auf allen Hierarchiestufen.<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

                An der Basis f\u00fcrchtet man sich davor, durch eine Maschine ersetzt zu werden. Das mittlere Management erkennt, dass es mit den gegenw\u00e4rtigen Rollen in einer Netzwerkorganisation nicht mehr gefragt sein wird. Das Topmanagement wiederum weiss, dass es nicht mehr weiss, wie die Zukunft sein wird. Es verliert die Statussymbole, mit denen es sich fr\u00fcher definiert und die eigene Identit\u00e4t gesch\u00fctzt hat: Firmenwagen, Einzelb\u00fcro, Sie-Kultur, Krawatte, Wissen. Dem Kontrollverlust ist nur durch eine Intensivierung der Selbstreflexion zu begegnen \u2013 dies wiederum auf allen Hierarchiestufen. Mit dem Kontrollverlust umgehen zu lernen, kann bedingen, diesen situativ bewusst zu verst\u00e4rken. In der Weiterbildung der Zukunft werden Mitarbeitende an ihre Grenzen gef\u00fchrt \u2013 auch jene ganz oben auf der Hierarchieleiter \u2013 und aufgefangen, sollten sie fallen.<\/p>\n

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                1. Die lernende Organisation feiert ein Comeback.<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

                  In einem Umfeld der permanenten Ver\u00e4nderung, der schrumpfenden Margen und der unerwarteten Markteintritte aus fremden Branchen ist die Lernf\u00e4higkeit eines Unternehmens ein entscheidender Erfolgsfaktor. Kaum erstaunlich, k\u00fcndigt sich das Comeback der lernenden Organisation an. Ziel ist der lernende Organismus, der sich mittels Feedbackschlaufen scheinbar m\u00fchelos an seine Umwelt anpasst. Im Unterschied zu fr\u00fcher kennt man heute die Datenh\u00f6fe des Wissensmanagements. Die Personalentwicklung thematisiert st\u00e4rker die Verlagerung des Mindsets und es stehen Daten in H\u00fclle und F\u00fclle zur Verf\u00fcgung. Diese zeigen nicht nur den Zustand und die Entwicklung einer Organisation (ihre Produkte, F\u00e4higkeiten, Prozesse und Beziehungen). Sie bieten auch neue M\u00f6glichkeiten, um Mitarbeitende zu segmentieren. Wichtiger als das Alter und die F\u00fchrungsstufe ist die Position im Netzwerk oder die digitale Affinit\u00e4t.<\/p>\n

                  Fazit<\/strong><\/p>\n

                  Ausgehend von diesen Thesen stellt sich nun nat\u00fcrlich die Frage, was davon f\u00fcr HR relevant ist. Dabei befindet sich das Personalmanagement in einer doppelten Transformation. Zum einen f\u00fchlt es sich f\u00fcr die Ver\u00e4nderungsf\u00e4higkeit seiner Organisationen verantwortlich. Zum anderen befindet sich HR nat\u00fcrlich selbst in einer Transformation. In dieser Situation r\u00fccken zwei Aufgaben in den Vordergrund: einerseits das Change Management, anderseits das Skill Management \u2013 wobei die L\u00f6sungen der Vergangenheit in diesen Aufgaben nicht diejenigen der Zukunft sein werden. Zudem sollte HR die Aufgaben zuerst auf sich selbst anwenden, will es einen Mehrwert f\u00fcr die Organisation liefern.<\/p>\n

                  Dabei wird man auch Altes fallen lassen m\u00fcssen, was nicht mehr zur Wirtschaft der Netzwerke passt. Zum Alten geh\u00f6ren MbO, j\u00e4hrliche Qualifikationsinstrumente, Stellenbeschreibungen, Mitarbeiterbefragungen der alten Schule, Arbeitszeugnisse und Lohnausweise auf Papier. Wenn sich die wirtschaftlichen Strukturen grundlegend ver\u00e4ndern, werden auch die Strukturen von HR unter Druck geraten.<\/p>\n

                  Wenn \u00fcber die Zukunft von HR nachgedacht wird, stellt man sich h\u00e4ufig Unternehmen ohne HR vor. Hilfreicher w\u00e4re es vielleicht, sich eine Zukunft mit HR, aber ohne Unternehmen vorzustellen. Es gibt keinen Grund anzunehmen, dass Skill Management nicht \u00fcber die Grenzen von Unternehmen hinweg passieren sollte.<\/p>\n

                  Dabei werden sich die entstehenden Plattformen entweder an den Bed\u00fcrfnissen der Arbeitgeber oder aber der Arbeitnehmer ausrichten. Arbeitgeber werden auch in Zukunft Unterst\u00fctzung in der Antizipation des Skillshifts, der Potenzialentfaltung und im Matching von Aufgaben und F\u00e4higkeiten brauchen. Wissensnomaden dagegen werden dankbar auf HR-Agenturen zur\u00fcckgreifen, die ihnen M\u00f6glichkeiten aufzeigen, wo und wie sie arbeiten, sich entwickeln und entschleunigen k\u00f6nnen.<\/p>\n\t<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n\n\t\t\t<\/div> \n\t\t<\/div>\n\t<\/div> \n<\/div><\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

                  Seilschaften sind aus dem Bergsport nicht wegzudenken. Eine Gruppe verbindet sich mit einem Berg- oder Kletterseil. 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