Unternehmensnachfolge in KMU: Warum Zukunft mehr zählt als Tradition

In der Schweiz werden jedes Jahr 3.000 bis 6.000 Firmen verkauft oder vererbt. Laut einer aktuellen Studie von Dun & Bradstreet werden in den kommenden Jahren rund 90.000 KMU eine Nachfolgelösung finden müssen. Hinter jeder dieser Nachfolgeplanungen steht nicht nur ein Betrieb, sondern eine persönliche Geschichte – und die Frage, wie man das Erbe in die Zukunft führt, ohne in der Vergangenheit stehenzubleiben. Rund die Hälfte aller Unternehmen wird gemäss aktuellen Zahlen verkauft, die andere Hälfte bleibt in Familienhand. Noch immer bleibt die Nachfolge aber eine zentrale Herausforderung, die viele Unternehmen zu spät angehen.

Von Karin Ruhland, November 2025

Was es braucht es also, damit dieser elementare Schritt gelingt? Darüber sprach Dr. Thomas A. Biland in einer lebhaften Podiumsdiskussion mit Mimi Mollerus und Christoph Goppelsröder – zwei Persönlichkeiten, die das Thema Unternehmensnachfolge aus eigener Hand, und dennoch aus ganz unterschiedlichen Perspektiven kennen. Mimi Mollerus übernahm 2011 als Nachfolgerin ihres Vaters Ernst Mollerus das Familienunternehmen Maison Mollerus. Christoph Goppelsroeder ist Unternehmer und ehemaliger CEO DSM Nutritional Products (DNP). Er ist Verwaltungsratspräsident der HACO Gruppe und im Verwaltungsrat von Bühler AG – beides international tätige Familienunternehmen / Unternehmen in Familienbesitz.

Der richtige Zeitpunkt – oder: wann ist es zu spät?

«Es gibt keinen perfekten Zeitpunkt für die Nachfolge, man sollte eigentlich immer darüber nachdenken», so Christoph Goppelsröder. «Nachfolge ist kein punktuelles Ereignis, sondern ein essenzieller Teil der langfristigen Unternehmensentwicklung – genauso wichtig wie auch die Förderung von Schlüsselmitarbeitenden. Man muss früh überlegen, wer potenziell übernehmen könnte, und wie man diese Person dorthin führen könnte. Das braucht Zeit.»
Mimi Mollerus sieht das ähnlich, auch wenn ihre persönliche Erfahrung eine andere war: «Mein Vater konnte sich nie vorstellen, den Schlüssel abzugeben. Dementsprechend war die Nachfolge bei uns kein strategischer, sondern ein sehr emotionaler Prozess mit mehreren Anläufen.» Beide Erfahrungen zeigen, dass Nachfolge weniger von Planung, sondern viel mehr von mentaler Bereitschaft abhängt. Gerade in Familienunternehmen wird das Thema oft aufgeschoben. Aus Loyalität, Angst vor Kontrollverlust oder einfach, weil im Alltag kein Raum dafür besteht.

Familienbetrieb oder Konzern – zwei Welten

Die Diskussion machte klar: KMU und Grossunternehmen unterscheiden sich in ihren Strukturen, aber nicht in der Herausforderung: Kleine (Familien-)Betriebe sind persönlich, schnell, flexibel und stark von einzelnen Schlüsselpersonen geprägt. «In einem kleinen Unternehmen bist du alles – Logistiker, Finanzchef und Visionär zugleich», sagt Mimi Mollerus. «Da fehlt häufig die Zeit, über Nachfolge zu philosophieren.»
In grossen Unternehmen dagegen greifen Prozesse, Verwaltungsräte und externe Gremien stärker ein. Christoph Goppelsröder beschreibt dies so: «Manchmal braucht ein Unternehmen in einer neuen Phase eine andere Art von Führung, eine andere Persönlichkeit mit anderen Stärken.» Während Konzerne diese Wechsel institutionalisiert haben, hängt er bei KMU oft am Willen und der Persönlichkeit der Inhaber:innen. Das macht die Nachfolge nicht einfacher, aber umso individueller.

Vertrauen und Vorbereitung – die (un-)sichtbaren Erfolgsfaktoren

Ein roter Faden der Diskussion war die Bedeutung von Vertrauen – nicht nur zwischen Vorgänger:in und Nachfolger:in, sondern auch im Team. Christoph Goppelsröder schilderte, wie ein erfolgreicher CEO-Wechsel gelang, weil das Team intensiv in den Prozess miteinbezogen wurde. «Das hat natürlich Vertrauen geschaffen – nicht nur beim neuen CEO, sondern auch bei der Belegschaft.» Auch Mimi Mollerus legt grossen Wert darauf, dass ihr Team eine neue Schlüsselperson frühzeitig kennenlernt. «Ich vertraue meinem Bauchgefühl mehr als Zahlen und CVs. Es geht darum, ob jemand als Mensch wirklich zu uns passt.»

Beide waren sich einig: Nachfolge gelingt dort, wo strategische Planung auf Menschlichkeit trifft. Wo Prozesse Klarheit und Transparenz schaffen, aber Emotionen nicht unterschätzt oder verdrängt werden, wo Nachfolge als ein andauernder Dialog und nicht als starr auszuführender Plan verstanden wird. Auch Co-Führungsphasen oder Übergänge können im Nachfolgeprozess helfen – aber nur, wenn beide Seiten wirklich bereit dazu sind.

Loslassen als Leadership-Kompetenz

Auch die Schwierigkeiten der Vorgängerseite wurden beleuchtet – einer der grössten Stolpersteine bleibt das Loslassen. «Wenn der Vorgänger oder die Vorgängerin nicht bereit ist, Platz zu machen, findet man auch keine passende Nachfolge», so Christoph Goppelsröder. Als positives Beispiel nannte er Urs Bühler der Bühler AG, der frühzeitig einen externen CEO einsetzte und mit Bescheidenheit, Zuversicht und Vertrauen den Übergang begleitete.
Diese Haltung, zeigt wahre Unternehmerreife. Denn wer sein Lebenswerk sichern will, muss rechtzeitig lernen, loszulassen und Verantwortung zu teilen – um damit Raum für Weiterentwicklung und Zukunft zu schaffen.

Nachfolge als Chance – nicht als Pflicht

Zum Schluss gab Mimi Mollerus einen persönlichen Ausblick: «Ich hänge mir einen Reminder im Büro auf: Mit 55 über die Nachfolge nachdenken.» und brachte damit das Dilemma zahlreicher Unternehmer:innen auf den Punkt – Nachfolge als steter Prozess des Vorausdenkens. Christoph Goppelsröder ergänzte: «Unternehmen entwickeln sich weiter, genauso wie Märkte, Menschen und Strukturen. Wenn man nur jemanden sucht, der so tickt wie man selbst, dann wiederholt man zwar die eigenen Stärken – aber eben auch die eigenen Schwächen.» Sein Rat: Kompensation statt Kopie. Eine Organisation sollte bewusst überlegen, welche Kompetenzen sie künftig braucht – und welche Führungspersönlichkeit diese am besten einbringen kann.

Unser Fazit: Unternehmensnachfolge ist mehr als nur der Stabwechsel zwischen Generationen – sie ist die Weitergabe von Visionen, Verantwortung und Leidenschaft. Inhaber:innen wollen spüren, dass ihre Nachfolger:innen mit derselben Überzeugung agieren, die sie selbst einbringen. Nur so vertraut man auch, dass die nächste Person das eigene Unternehmen nach bestem Wissen und Gewissen führen wird. Wie Mimi Mollerus passend betonte: «Nur wer mit Freude ein Unternehmen führt, kann auch erfolgreich darin sein.» Gerade bei der Übergabe des eigenen Lebenswerks ist dieser Aspekt, neben den fachlichen Qualifikationen, entscheidend. Wer sich möglichst früh mit der eigenen Nachfolge auseinandersetzt, ehrlich kommuniziert und potenziellen Nachfolger:innen mit Zuversicht begegnet, schafft die Grundlage für eine erfolgreiche Zukunft – und sichert zugleich die Kontinuität des Unternehmens.

Wir danken Mimi Mollerus und Christoph Goppelsroeder für die persönlichen, spannenden und humorvollen Einblicke an diesem Abend.

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