Brandbeschleuniger im Personalbereich
By Dr. Thomas A. Biland für NZZ Jobs, Januar 2022
Die Arbeitsmärkte und damit die Erwartungshaltungen der Arbeitnehmenden sowie die Anforderungen an Führungskräfte und Fachspezialisten verändern sich dramatisch. In diesem Prozess wirken die Digitalisierung und die aktuelle Pandemie als Brandbeschleuniger. Nur zukunftsgerichtete und moderne Unternehmen haben die Chance, auch morgen an die besten Köpfe auf dem Arbeitsmarkt zu kommen.
Veränderungen sind Teil des Lebens und immer auch Antrieb jeden Wirtschaftens. Gerne hätten wir sie linear, doch verlaufen sie häufig eruptiv. Die Ölkrise der frühen 1970er Jahre, beispielsweise, schien damals so epochal wie die Erfindung der Dampfmaschine. Rückblickend ist die Ölkrise noch immer bedeutend, rangiert jedoch hinter der Digitalisierung, welche wohl eines der einschneidendsten Ereignisse seit Dekaden ist. In diesem Zusammenhang sind die nachstehenden Gedanken zu den Veränderungen in der Erwartungshaltung von Unternehmen an Kandidaten und diejenigen der Kandidaten an Unternehmen zu sehen.
Ein Umbruch wird von mehreren Faktoren getragen. Als die Finanzkrise von 2008 Fehlentwicklungen offenlegte, die mit der Schuldenwirtschaft gleich auch den Grund für zukünftige Krisen schaffte, veränderte sich der Arbeitsmarkt fühlbar, indem er die Erwartungshaltung der Stellensuchenden und jene der Firmen verstärkt aus dem Gleichgewicht brachte. Fast schon nebensächlich erscheint in diesem Zusammenhang die Schweizerische Abstimmung zur Masseneinwanderungsinitiative. Die neue Gesetzgebung verstärkte nicht nur einen Mangel an qualifizierten Arbeitskräften (bis 2030 wird eine Lücke von einer halben Million Fachkräfte erwartet) und stellte somit Firmen vor massive personelle Herausforderungen, sondern veränderte auch das Verhalten der von Unternehmen und Kandidaten. Während davor Nationalität und «Passung mit der lokalen Kultur» im Rausch der Globalisierung manchmal unterging, besannen sich Firmen noch vermehrt der Notwendigkeit des «Fit mit der lokalen Kultur der Schweiz».
Gleichzeitig nahm die Digitalisierung immer grösseres Tempo auf. Zu Beginn fälschlicherweise oftmals mit «Abbildung der Prozesse in der IT» gleichgesetzt, zeigten Beispiele zusehends, dass Digitalisierung weit mehr ist. Sie erlaubt völlig neue Businessmodelle und fordert viele Industrien und ihre dominanten Player ernsthaft heraus. Die Anforderungen an die Führungskräfte sowie die Fachspezialisten veränderten sich rasant und substantiell sowohl in Bezug auf die Werte als auch die Qualifikationskriterien. Seitens der Arbeitnehmenden gewann die Generation Y an Einfluss. Heute ist festzustellen, dass z. Bsp. nur gerade 14% dieser Generation gerne in Grossunternehmen arbeiten und im Durchschnitt alle zwei Jahre den Arbeitgeber wechseln.
Und just in dieser Phase trat ein Ereignis ein, das für diese Veränderungen wie ein Brandbeschleuniger wirkt: COVID. Die gesellschaftliche Dimension verkompliziert den Arbeitsmarkt in einem zusätzlichen Ausmass, wie wir ihn uns so niemals vorstellen konnten und hat wiederum Auswirkungen auf die Werte, Erwartungshaltungen und damit das Verhalten der Gesellschaft als Ganzes sowie des Einzelnen. Dies wird Konsequenzen für den Arbeitsmarkt haben.
Volkswirtschaftliche Aspekte
Die Globalisierung wird zur noch grösseren Herausforderung, da «Blöcke mit unterschiedlichen Gesellschaftsmodellen und Werten» entstehen werden: China, Europa, USA. Aufgrund der Lehren aus COVID wird das Thema der Verletzlichkeit der Nationen/Infrastruktur und Schlüsselindustrien analog zum Kalten Krieg dazu führen, dass analog zum «Pflichtlager» der Nachkriegszeit ein Regelwerk entstehen dürfte, das zu Produktionsverlagerungen führen wird. Dies dürfte auf dem Arbeitsmarkt gewisse Spuren hinterlassen, da der Bedarf nach Fachkräften punktuell zusätzlich zunehmen wird und im Idealfall eine gewisse Rückverlagerung der Produktion stattfinden könnte.
Gesellschaftliche Veränderungen und ihre Konsequenzen
Die gesellschaftliche Polarisierung dürfte zunehmen. Gleichzeitig zeigt sich bereits in gewissen Industrien, dass Teile der Arbeitnehmer nach der Pandemie nicht mehr in ihre Rollen zurückkommen und dadurch Lücken entstehen (Bsp. Hospitality, Logistik etc.). Gleichzeitig sind gewisse Stellen noch schwieriger zu besetzen. Dies sehen wir in der Schweiz ebenso wie in den USA, um nur zwei Beispiele zu nennen. Während in den USA bereits eine gewisse – auch durch Werte- und Sicherheitsgedanken sowie die Möglichkeiten der Digitalisierung unterstützt – Stadtflucht einsetzt und damit längerfristig auch den Immobiliensektor betrifft, spüren wir dies in der Schweiz noch nicht. Allerdings haben Homeoffice etc. aufgezeigt, dass es auch ohne permanente Anwesenheit im Büro geht. Das wird mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit dazu führen, dass der Bürobedarf kleiner werden wird. Damit verbunden dürfte der Druck auf den Immobilienmarkt und Leerstände im Bürobereich zunehmen – wenngleich auch erst in einigen Jahren. Dies aufgrund der Tatsache, dass Immobilienfirmen Objekte über eine gewisse Zeit lieber leer stehen lassen, um die Preise nicht senken zu müssen. Tiefere Einnahmen haben notabene Einfluss auf die Bewertung und damit die Belehnung.
Es wird sich ein courant normal mit Homeoffice und Büropräsenz» einpendeln. Ebenso wird wohl ein substantieller Teil des geschäftlichen Flugvolumens nicht zurückkommen – selbst wenn es die Manager wollen. Der Druck auf die Finanzen und der Wunsch für mehr Nachhaltigkeit sind zu gross; auch wurde erkannt, dass vermutlich ein Drittel der Reiserei schlicht nicht notwendig ist und mit Teams und Zoom abgedeckt werden kann. Das dürfte letztlich auch zu einer leichten Ausdünnung gewisser Führungsetagen führen.
Erwartungen der Arbeitnehmenden
Während Homeoffice vor Covid manches Bewerbungsgespräch in Schieflage brachte, wurde es mit der Pandemie zur zwingenden Notwendigkeit. Einige einst vehement gegen Homeoffice eingestellte Führungskräfte haben erkannt, dass es sinnvoll eingesetzt auch positive Effekte haben kann. Gerade die jüngere Generation hat von der jetzigen Führungsgeneration durchaus signifikant unterschiedliche Vorstellungen und Erwartungen gegenüber Beruf und Karriere. Homeoffice ist dabei nur eine Ausprägung. Die Identifikation mit dem Arbeitgeber und seinen Werten sowie die Sinnhaftigkeit der Tätigkeit sind ungleich höher als bei früheren Generationen. Ebenso ist die Reputation eines Unternehmens und seiner Führungskräfte bei der Beurteilung der Attraktivität als Arbeitgeber zusehends wichtiger. Diese Tatsachen gilt es zu beachten. Dazu kommt der Wunsch nach mehr Flexibilität, die Bereitschaft, Neues auszuprobieren und traditionelle Karriereansichten auch in Frage zu stellen. Diesbezüglich ist eine wesentlich höhere Bereitschaft vorhanden, dies auch effektiv umzusetzen, selbst wenn es «etwas kostet». Dass diese Generation mit einem substantiell grösseren Wohlstand und weitgehend ohne existentielle Krisen aufgewachsen ist, verändert das Risikobewusstsein. Freiraum, Selbständigkeit sowie die Möglichkeit, mitzubestimmen sind Faktoren, die diese Generation einfordert und für sie motivierend sind. Diese Faktoren sollten Unternehmen ernst nehmen und bei der Suche nach Kandidaten einbeziehen sowie diese Entwicklung als Chance erkennen, um als Unternehmen weiterzukommen und im Arbeitsmarkt als modern und attraktiv zu erscheinen. Sie können als USP im Sinne eines modernen Employer Branding wirken. Weiter bieten moderne Technologien heute viel eher die Möglichkeit, Beruf und Privat miteinander zu verbinden – mit all seinen Vorteilen aber auch Risiken, wenn es um die eigene Abgrenzung geht.
Anforderungen an die Arbeitnehmenden (Allgemein, Fach- und Führungskräfte)
Unternehmen brauchen heute eine erhöhte Flexibilität, um sich in den rasch verändernden Märkten und den vorhandenen Technologien richtig zu verhalten. Dies führt dazu, dass sich Organisation und Führung eines Unternehmens zusehends verändern. Nicht Paläste, sondern Zelte sind gefragt, um rasch zu reagieren. Dies führt auch zur «Auflösung» von Hierarchien, verstärkter Team- und Kooperationsfähigkeit und damit einem kooperativen Führungsstil – oder wie Heike Bruch 1) es nennt: transformationale Führung, wo Inspiration, Handeln als Vorbild, Coaching und Mitdenken im Zentrum stehen. «Unbossing» ist das Modewort, wobei dieses nur glaubwürdig wirkt, wenn auch die oberste Führungsebene ihr Verhalten entsprechend anpasst und für sich nicht Dinge beansprucht, die im Widerspruch zum selber Geforderten stehen. Somit werden substantiell höhere Anforderungen an die Führungskräfte in Bezug auf Kommunikation, Sozialkompetenz, Werte, Kritikfähigkeit und Vorbildfunktion gestellt. Das aktuelle Beispiel des soeben abgetretenen Verwaltungsratspräsidenten der Credit Suisse, der von seinen Mitarbeitenden eine grössere Risikorientierung und persönliche Verantwortung forderte, zeigt dabei exemplarisch die Risiken einer abgehobenen Führung auf und schafft einen kaum reparablen Image- und Reputationsschaden. Solche peinlichen Vorfälle verstärken den Eindruck, dass eine neue Generation von Führungskräften ans Ruder gehört. Nicht primär altersmässig, als vielmehr im Sinne der Mentalität sowie des Verhaltens und der gelebten Werte.
Konsequenzen
Unternehmen wie auch Arbeitnehmende stehen vor grossen Veränderungen und Herausforderungen. Auf beiden Seiten gilt es abzuwägen zwischen dem Wünschbaren und dem Machbaren, wobei der Fach- und Führungskräftemangel überzeugenden und starken Kandidaten vermutlich die besseren Karten zuspielt. Ein Zurück zur «Zeit davor» wird es nicht geben, auch wenn es sich manch einer wünscht. Der Einsatz von Technologie (Hard-, Software und Plattformen) wird für die tägliche Arbeit und die Art und Weise, wie wir diese ausüben ebenso zum zentralen Aspekt wie die Frage des Ortes, von wo wir diese ausüben wollen. Wirtschaften ist eine Tätigkeit, die durch Interaktion zwischen Menschen stattfindet. Hier eine sinnvolle Balance zu finden zwischen den Anforderungen der nächsten Generation und der Notwendigkeit der physischen Nähe kann zu einem Erfolgsfaktor werden.
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1) Quelle: Bruch, H. & Block, C. (2019). Speed – Wie Unternehmen Hochgeschwindigkeit aufnehmen können
