Wandel ist keine Frage des Tempos. Sondern der richtigen Führung.

Wie viel Veränderung verträgt ein Unternehmen? Wie gelingt es, Mitarbeitende für Neues zu begeistern, ohne sie zu überfordern? Und was braucht es, damit aus Veränderungsdruck echte Zukunftsfähigkeit entsteht? Diese Fragen standen im Zentrum der Podiumsdiskussion am Herbst-Apéro 2026, zu dem Dr. Thomas A. Biland, da professionals und IHRS International eingeladen hatten.

Von Karin Ruhland, November 2026

WKünstliche Intelligenz, geopolitische Unsicherheiten und ein zunehmend dynamisches Marktumfeld: Unternehmen stehen unter ständigem Veränderungsdruck. Was gestern noch erfolgreich war, kann morgen bereits überholt sein.
«Never change a running system» ist passé. Das klassische Credo, Bewährtes um jeden Preis unangetastet zu lassen, birgt existenzielle Risiken. Wer erst reagiert, wenn Kennzahlen einbrechen oder Produkte überholt sind, gerät in die Defensive.

Doch während der Veränderungsdruck steigt, bleiben die Ressourcen begrenzt. Zeit, Geld und nicht zuletzt die Belastbarkeit der Menschen setzen dem Wandel Grenzen. Wie gelingt es also, Unternehmen zukunftsfähig aufzustellen, ohne die eigene Organisation dabei zu überfordern?

Darüber diskutierten am Herbst-Apéro 2026 Regula Jöhl, Rektorin der ZHAW, und Joe Kaiser, CEO von Horgenglarus. Zwei Führungspersönlichkeiten aus unterschiedlichen Welten, die in einem Punkt übereinstimmten: Erfolgreicher Wandel ist weit mehr als eine strategische oder organisatorische Aufgabe. Er ist vor allem eine Frage der Menschen und der Führung.

Die wichtigsten 8 Erkenntnisse im Überblick:

1. Veränderung braucht Tempo. Aber auch Pausen.

Eine Reorganisation folgt auf die nächste. Kaum sind neue Prozesse eingeführt, steht bereits die nächste Veränderung an. Was aus Managementsicht notwendig erscheint, kann bei Mitarbeitenden Erschöpfung und Unsicherheit auslösen.
Regula Jöhl plädierte deshalb dafür, Veränderungsprozesse bewusst zu dosieren. Nicht jede Entwicklung erfordere einen radikalen Umbruch. Manchmal seien kleinere Schritte und Phasen der Konsolidierung sinnvoller.
Joe Kaiser bestätigte diese Einschätzung. Gleichzeitig betonte er, dass die zunehmende Marktdynamik eine hohe Agilität verlange. Bei Horgenglarus würden zahlreiche kleinere Veränderungen parallel vorangetrieben und regelmässig überprüft.

Die zentrale Erkenntnis: Erfolgreicher Wandel braucht die richtige Balance zwischen Dynamik und Stabilität. Gute Führung erkennt nicht nur, wann Beschleunigung nötig ist, sondern auch, wann es Zeit ist, einen Gang zurückzuschalten.

2. Mitarbeitende wollen Veränderung nicht nur mittragen. Sie wollen sie mitgestalten.

Warum scheitern Veränderungsprozesse trotz überzeugender Strategie? Häufig, weil diejenigen, die den Wandel umsetzen sollen, zu wenig daran beteiligt werden.

Für Regula Jöhl ist Partizipation deshalb ein entscheidender Erfolgsfaktor. Mitarbeitende müssen verstehen, weshalb Veränderungen notwendig sind, und ihre Perspektiven einbringen können. Denn wer mitgestaltet, übernimmt eher Verantwortung.

Joe Kaiser sieht das genauso und ergänzte, dass heutige Herausforderungen zu komplex seien, als dass Führungskräfte sämtliche Antworten allein kennen könnten. Es brauche das Wissen, die Erfahrungen und Ideen vieler Menschen sowie ein gemeinsames Zielbild.

Die zentrale Erkenntnis: Beteiligung ist kein Zugeständnis, sondern eine Voraussetzung für erfolgreichen Wandel. Wer Menschen für eine neue Richtung gewinnen möchte, muss Betroffene zu Beteiligten machen.

3. Die eigene Motivation ist kein Nebenschauplatz

Wie viel persönlichen Nutzen muss eine Veränderung bieten, damit Mitarbeitende sie aktiv unterstützen? Eine spannende Frage aus der Diskussion. Denn Unternehmensziele und persönliche Interessen sind nicht automatisch deckungsgleich.
Regula Jöhl betonte, wie wichtig es sei, individuelle Beweggründe zu verstehen. Welche Chancen eröffnet ein Projekt? Welche Entwicklungsmöglichkeiten entstehen? Was verbessert sich für die einzelne Person? Nicht jede Veränderung bringt für alle Beteiligten unmittelbar einen Vorteil. Doch wer einen persönlichen Nutzen erkennt, kann sich leichter mit einer neuen Situation identifizieren.

Joe Kaiser berichtete in diesem Zusammenhang von Mitarbeitenden, die mit grosser Begeisterung an der Weiterentwicklung der Marke Horgenglarus arbeiten. Ihre Motivation entstehe nicht allein aus dem Unternehmensziel. Auch persönliche Entwicklung, Eigenverantwortung und die Freude an der gemeinsamen Arbeit spielten eine Rolle.

Die zentrale Erkenntnis: Veränderungsbereitschaft lässt sich nicht einfach verordnen. Sie entsteht dort, wo Unternehmensziele und persönliche Motivation zusammenfinden. Für Führungskräfte bedeutet das vor allem eines: zuhören, Interessen verstehen und individuelle Perspektiven ernst nehmen.

4. Gute Führung bedeutet auch, Nein zu sagen

Ideen gibt es viele. Ressourcen nicht. Gerade bei begrenzten finanziellen Mitteln müsse konsequent entschieden werden, welche Massnahmen das Unternehmen tatsächlich voranbringen, betonte Joe Kaiser. Das bedeutet auch, gute Ideen zurückzustellen oder bewusst auf Projekte zu verzichten.

Regula Jöhl bestätigte diese Erfahrung. Entscheidend sei, Ideen nicht einfach abzulehnen, sondern nachvollziehbar zu erklären, weshalb sie möglicherweise erst später umgesetzt werden können.

Die zentrale Erkenntnis: Nicht die Anzahl der Veränderungsinitiativen entscheidet über den Erfolg, sondern ihre Relevanz und Umsetzbarkeit. Konsequente Priorisierung schützt Ressourcen, schafft Orientierung und erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass wichtige Vorhaben tatsächlich Wirkung entfalten.

5. Transparenz schafft Vertrauen. Kann aber auch verunsichern.

Wie offen sollten Führungskräfte über Schwierigkeiten, Risiken und ungeklärte Fragen sprechen? Hier zeigte die Diskussion zwei unterschiedliche, aber durchaus ergänzende Perspektiven.

Regula Jöhl berichtete von einem Veränderungsprojekt, bei dem sie die Mitarbeitenden frühzeitig über bereits getroffene Entscheidungen und noch offene Fragen informierte. Die Rückmeldungen waren ausgesprochen positiv.
Joe Kaiser schilderte hingegen, wie grosse Offenheit über die Herausforderungen bei Horgenglarus zunächst Verunsicherung auslöste. Seither wägt er bewusster ab, welche Informationen zu welchem Zeitpunkt hilfreich sind.

Die zentrale Erkenntnis: Transparenz ist kein Selbstzweck. Entscheidend ist die richtige Dosierung zum richtigen Zeitpunkt und die Art der Kommunikation. Gute Führung bedeutet, offen und glaubwürdig zu kommunizieren. Gleichzeitig braucht es Sensibilität dafür, wie Informationen bei den Mitarbeitenden ankommen und welche Orientierung sie benötigen.

6. Wer nur nach innen schaut, verliert den Kunden aus dem Blick

Neue Strukturen, Prozesse und interne Projekte können so viele Ressourcen beanspruchen, dass das eigentliche Geschäft in den Hintergrund rückt. Eine Gefahr, die beide Podiumsgäste ausdrücklich ansprachen.
Joe Kaiser betonte die Bedeutung des direkten Kundenkontakts. Nur wer die Bedürfnisse und Reaktionen seiner Kunden kenne, könne sein Unternehmen gezielt weiterentwickeln.

Regula Jöhl verwies auf den regelmässigen Austausch mit Studierenden und Unternehmen. Er helfe, Bildungsangebote an den Anforderungen des Arbeitsmarktes auszurichten.

Damit rückte eine grundlegende Frage in den Mittelpunkt: Für wen verändern wir uns eigentlich? Interne Veränderungen dürfen nicht zum Selbstzweck werden. Sie müssen letztlich dazu beitragen, die Leistungen für Kunden und andere Anspruchsgruppen zu verbessern.

Die zentrale Erkenntnis: Erfolgreicher Wandel beginnt nicht bei der internen Organisation, sondern bei den Anforderungen des Marktes und den Bedürfnissen der Kunden.

7. Unternehmenskultur entscheidet, ob Wandel gelingt

Strategien lassen sich formulieren. Prozesse können definiert werden. Doch ob Menschen gemeinsam in eine neue Richtung gehen, hängt wesentlich von der Unternehmenskultur ab. Beide Podiumsgäste betonten die Bedeutung von Vertrauen, gegenseitigem Respekt und interkulturellem Verständnis.

Auch die Frage nach Homeoffice und Präsenzarbeit wurde diskutiert. Flexible Arbeitsformen haben ihre Berechtigung. Gerade in Veränderungsphasen sei der persönliche Austausch jedoch besonders wertvoll. Spontane Gespräche, kurze Abstimmungen und direkte Begegnungen könnten Vertrauen schaffen und Entwicklungen beschleunigen.

Die zentrale Erkenntnis: Eine tragfähige Unternehmenskultur entsteht nicht allein durch gemeinsame Werte auf dem Papier. Sie wächst durch Begegnung, gegenseitiges Verständnis und gelebte Zusammenarbeit.

8. Erfolge feiern ist kein Luxus. Sondern Teil des Veränderungsprozesses.

Während Führungskräfte gedanklich oft bereits beim nächsten Projekt sind, gerät das Erreichte schnell in Vergessenheit. Joe Kaiser bestätigte, dass dies eine unterschätzte Herausforderung sei. Dabei könne gerade das gemeinsame Feiern kleiner und grosser Erfolge neue Energie freisetzen. Regula Jöhl ergänzte, dass es dafür nicht immer einen grossen Anlass brauche. Oft genüge bereits ein bewusst ausgesprochenes Lob oder die gemeinsame Freude über ein gelungenes Ergebnis.

Die zentrale Erkenntnis: Wertschätzung und sichtbare Erfolge stärken die Motivation. Sie zeigen den Mitarbeitenden, dass sich ihr Engagement lohnt. Gerade bei kontinuierlichen Veränderungen sind solche Momente wichtig. Sie schaffen Zuversicht für die nächsten Schritte.

Was Führungskräfte aus der Diskussion mitnehmen können

Die Podiumsdiskussion machte eines deutlich: Erfolgreiches Change Management ist nicht nur eine Frage ausgefeilter Strategien und Methoden. Entscheidend ist die Führungshaltung.

Es braucht Führungskräfte, die Orientierung geben, ohne auf jede Frage bereits eine Antwort zu haben. Die zuhören, ohne ihre Entscheidungsverantwortung abzugeben. Die ambitionierte Ziele verfolgen und gleichzeitig die Belastbarkeit ihrer Teams im Auge behalten.

Und es braucht Mitarbeitende, die ihre Erfahrungen, Ideen und unterschiedlichen Perspektiven einbringen können.
Denn die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens entscheidet sich nicht nur daran, wie schnell es sich verändert. Sondern daran, wie gut es gelingt, die Menschen auf diesem Weg mitzunehmen.