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Die Reputation von CEOs und Führungskräften ist mitentscheidend für das Renommee und den Erfolg eines Unternehmens. Für die Rekrutierung heisst das: Führungskräfte müssen sorgfältig ausgewählt und durchleuchtet werden. Es reicht nicht, nur die richtigen Fragen zu stellen. Dabei spielt Executive Search eine entscheidende Rolle.

Dr. Thomas A. Biland

CEOs und Führungskräfte entdecken immer mehr die Möglichkeiten der öffentlichen Selbstdarstellung. Mehr noch: Selbstvermarktung ist heute notwendiger Teil einer jeden Führungskraft. Da gibt es Homestories von CEOs, alle möglichen Auszeichnungen – vom Manager des Jahres bis zum Future Shootingstar – ganz zu schweigen von den unzähligen Möglichkeiten der Selbstdarstellung über die sozialen Medien.

Doch negative News über Verhaltensweisen, Charakterschwächen und Fehltritte von CEOs werden genauso publik – und damit zum Risiko für die Reputation des Unternehmens. Die Reputation in Form eines guten oder schlechten Rufs gibt es, seit es Menschen gibt. Sie macht Menschen berechenbar für andere, denn sie steuert indirekt auch unsere Erwartungen. Damit ist sie eine Grundvoraussetzung für das Zusammenleben. Die digitalen und sozialen Medien geben der Reputation jedoch einen neuen Boost. Sie sorgen für immer mehr Transparenz: Heute kommt gefühlt alles ans Licht. Das ist Chance und Fluch zugleich.

Unsichtbare Kosten sind besonders gefährlich

Ein funktionierendes Reputationsmanagement kann zwar einiges verhindern und beschönigen – auf lange Sicht wird die Persönlichkeit von Führungskräften jedoch immer wichtiger für die Reputation von Firmen, da sie diese omnipräsent vertreten und prägen. Führungskräfte können für Unternehmen eine riesige Chance sein (wie etwa der legendäre Jack Welch für GE) – oder zum Risiko für ein Unternehmen und eine Marke werden (wie etwa der späte Percy Barnevik für ABB). Im schlimmsten Fall können sie Aktionäre, Kunden und Mitarbeitende vergraulen und Kosten verursachen. Dem ist bei der Wahl der Führungskraft grosse Beachtung zu schenken.

Eine Fehlbesetzung in der Chefetage kostet dann offensichtlich Geld, wenn Umsätze stagnieren oder das Verhalten einer Führungskraft sich negativ auf die Wahrnehmung der Marke und des Unternehmens auswirkt. Wenn aber durch eine schwierige Persönlichkeit, Allüren, Narzissmus oder einen Kasernenhofstil zwar Innovation und Grossprojekte vorangetrieben werden – und somit vordergründig kurzfristige Effekte auftreten können –, jedoch auch wertvolle und langjährige Mitarbeitende in ein Burn-out, auf das Abstellgleis oder aus dem Unternehmen gedrückt werden, dann sind die Kosten weniger augenfällig. Aber nicht weniger hoch: Mit dem Verlust von Mitarbeitenden geht ein Verlust von Know-how einher und im weitesten Sinne leidet auch die Unternehmenskultur. Dies macht sich mittelfristig indirekt bemerkbar: etwa, indem gewisse Entwicklungen nicht mehr möglich sind oder indem die Firma zuerst als Arbeitgeber für starke Kandidaten und irgendwann auch für die Kundschaft weniger attraktiv wird. Das böse Erwachen bahnt sich schleichend und oft unbemerkt an. Gefährlich sind vor allem die nicht direkt in der Erfolgsrechnung sichtbaren Kosten, denn sie wirken nachhaltig negativ.

Charakter und Cultural Fit zählen

Für die Rekrutierung bedeutet dies, dass sie der charakterlichen Integrität einer Führungskraft grosse Beachtung schenken muss. Führungskräfte müssen auch kulturell zum Unternehmen passen. Bei ihrer Auswahl sollte die Übereinstimmung der Persönlichkeit mit der bestehenden – und längerfristig gewünschten – Kultur und den Werten eines Unternehmens viel mehr Beachtung erhalten. Eine Führungskraft steht stellvertretend für eine Firma und wird somit durch ihr Handeln zu einer Art Botschafterin im Positiven wie im Negativen – gegenüber Aktionären, Kunden und Mitarbeitenden.

Weiter ist zu prüfen, inwiefern eine Führungskraft aus einem völlig anderen Kulturkreis zu einem Unternehmen passt – oder ob ihr Führungsstil allenfalls mehr Turbulenzen als positive Veränderungen unter dem Aspekt von «Diversity» und «Cultural Change» bewirkt. Was passiert beispielsweise, wenn eine koreanische Managerin ein stark europäisch geprägtes Team in Zürich mit einem völlig anderen Führungsverständnis führt? Solche Fragen sind essenziell und müssen während des Rekrutierungsprozesses beantwortet werden. Hier zeigt sich dann, wie nahe das Top Management wirklich bei den Mitarbeitenden ist.

Ebenso werden Faktoren wie Führungsstil, Kommunikations-Authentizität, Bescheidenheit und stärkere Teamorientierung immer wichtiger. Narzisstische Führungskräfte feiern im Moment Hochkonjunktur. Doch das muss sich ändern, denn sie passen nicht mehr in eine sich verändernde digitale Arbeitswelt. Zudem werden sie schnell zur Belastung für ein Unternehmen – auch hinsichtlich des Images einer Firma und der Fähigkeit, gute und zukunftsorientierte Macher an Bord zu holen. In dieser Hinsicht stehen sich einige Firmen selber im Wege.

Nachhaltigkeit und eine werteorientierte Unternehmenskultur werden nicht nur für die Arbeitskräfte von morgen zusehends zu Entscheidungskriterien für die Wahl eines Arbeitgebers, sondern auch für die Kunden. Daher wird selbstverliebtes Führungsverhalten aus «frühkapitalistischer Vergangenheit» zusehends zum Stolperstein auf dem Weg in die Zukunft. Unternehmen sind sich dessen durchaus bewusst und betreiben Employer Branding. Nur nützt es herzlich wenig, wenn die Marketingabteilung die Unternehmenskultur auf Hochglanz poliert, die dort «verankerten» Prinzipien aber im Führungsalltag mit Füssen getreten werden. Auch hier gilt: Authentizität ist nicht nur für Bewerber wichtig, sondern noch mehr für die Führungscrew, die das Unternehmen verkörpert.

Background Check von Führungskräften: Ein Muss für die Reputation

Was für die Reputation und damit indirekt für den Unternehmenserfolg ebenso zählt, ist der wahre «Charakter» eines Unternehmens. Er wird geprägt von den Menschen, die es führen. Diese gilt es sorgfältig auszuwählen. Für die Rekrutierung bedeutet dies, dass sie der charakterlichen Integrität einer Führungskraft besondere Aufmerksamkeit beimessen muss.

Es reicht nicht, im Rekrutierungsprozess die richtigen Fragen zu stellen und ein Assessment durchzuführen. Und Zeugnisse sind oft das Papier nicht wert, auf dem sie geschrieben sind. In Referenzauskünften kommt das Wesentliche häufig nicht wirklich zur Sprache. Negatives ist rechtlich in Zeugnissen nicht erlaubt und kommt in Referenzauskünften regelmässig zu diplomatisch zur Sprache oder wird dann derart negativ, dass «Rachegefühle» zu offensichtlich erkennbar sind. Das stellt den Wert solcher Auskünfte massiv infrage. Persönlich glaube ich, dass Zeugnisse nicht zeitgemäss sind und abgeschafft gehören. Ausser Mehrarbeit bringen sie wenig. Sie sollten durch eine Arbeitsbestätigung ersetzt werden, aus der hervorgeht, welche Rolle und Aufgaben eine Person wann ausgeübt hat.

Was es braucht, ist das Durchleuchten einer Führungskraft, das Überprüfen ihrer Persönlichkeit und ihrer Werte – auch aufgrund ihrer Handlungen und Äusserungen in der Vergangenheit. Das erfordert einen professionellen und umfangreichen Background Check und den Einbezug von Drittquellen. Executive Search kann einen wesentlichen Beitrag leisten, indem der Research kreativ agiert und unter aktiver Führung des Beraters nach «Leichen im Keller» des Kandidaten sucht. Das Mosaik an Informationen wird ein Bild des Kandidaten formen, welches zum Unternehmen passt oder nicht. Es ist ein Abwägen von Chancen und Risiken.

Es braucht einen Generationenwechsel

Zu Ende gedacht setzt dies voraus, dass HR, Verwaltungsrat und Linie auch wirklich interessiert sind, Risiken zu erfahren und zu vermeiden – indem sie nicht nur Gespräche unter ihresgleichen führen, sondern auch mit Leuten ausserhalb ihrer «Bubble». Oftmals sind solche kritischen Rückmeldungen klarer und aussagekräftiger und helfen, Risiken rechtzeitig zu erkennen und zu vermeiden. Letztlich steht eine Führungskraft stellvertretend für eine Firma und ihre Werte ­– und wird somit durch ihr Handeln zu einer Art Botschafterin im Guten wie im Negativen.

Firmen müssen erkennen, dass dem Thema der Reputation einer Führungskraft eine immer grössere Bedeutung zukommt, da diese auf verschiedenen Ebenen auf das Image einer Firma und ihre Marken abfärben wird. Es braucht einen Generationenwechsel. Diesen sollte der Verwaltungsrat mutig fordern und fördern. Letztlich wird sich dies auf den Erfolg und das Renommee einer Firma positiv auswirken. Die Stabilität und die nachhaltige Entwicklung eines Unternehmens, die daraus resultiert, kommt auch den Aktionären zu Gute. Executive Search kann hier einen wesentlichen Beitrag leisten – nicht im Finden ewig gleicher Profile, sondern im kreativen Auffinden neuer Führungskräfte sowie mit derer sorgfältigen Überprüfung auf Herz und Nieren: auf Charakter und Reputation, aber auch auf das Reputationsrisiko.

Dr. Thomas A. Biland ist Gründer und Inhaber der Dr. Thomas A. Biland Executive Search, einer auf die internationale Direktsuche von Führungskräften und Fachspezialisten spezialisierten Boutique. Weiter gehört ihm die da professionals ag, eine seit mehr als 40 Jahren im deutschsprachigen Raum führende Personalberatung, die auf die Suche von Führungskräften und Fachspezialisten sowie Executive Assistants fokussiert.

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