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Wenn digitale Transformation, dann nicht unreflektiert

von Sabine Biland-Weckherlin / Markus Zanola

Der Begriff der (digitalen) Transformation ist allgegenwärtig. Die den Wandel unterstützenden neuen Technologien prägen zunehmend sämtliche Lebensbereiche – das Konsumentenverhalten unterliegt genauso der Veränderung wie die Strukturen und Arbeitsprozesse in der Arbeitgeberlandschaft kontinuierlich angepasst werden oder sich die Art und Weise beruflicher Kollaboration wandelt.
Auf Unternehmen wirkt die steigende Zahl an Einflussfaktoren technologischer Natur insofern ein, als Firmen in kluger Weise darauf reagieren müssen. Produzierende Betriebe sehen sich naturgemäss mit anderen Komplexitäten konfrontiert als Dienstleistungsunternehmen. Beiden Wirtschaftssektoren gemein ist die Tatsache, dass erst der in einem Transformationskontext getroffene Entscheid die sichtbare Veränderung bewirkt. Dieser bedingt eine Auswahl aus einer Anzahl verfügbarer Möglichkeiten. Bei den Transformationen technologischer Natur besteht bestimmt kein Mangel an verfügbaren Handlungsalternativen. Gefordert wäre vielmehr, dass die Reflexion über die möglichen Optionen sorgfältig erfolgt und differenziert geprüft wird, welche Lösung zu einem gegebenen Zeitpunkt zum jeweiligen Unternehmen passt. Erschwert wird diese Abwägung dadurch, dass manche Veränderungsprozesse tradierte Unternehmenshierarchien auswischen und organisatorische Strukturträger eliminieren. Agil strukturierte Unternehmen beispielsweise verfügen über weit weniger Hierarchiestufen als herkömmliche Firmen. Eliminierte Strukturträger können eigentlich nur durch schwieriger fassbare kulturelle sowie wertebasierte Komponenten ersetzt werden. Der steigenden Varianz auf der einen Seite steht mit anderen Worten eine erhöhte Unsicherheit auf der anderen Seite gegenüber.

Verglichen mit diesen komplexen Transformationsprozessen befasst sich die Personalberatung zugegebenermassen nur mit einem kleinen Ausschnitt. Interessant ist diese Sequenz insofern, als dass sich Kandidaten zunehmend in diesem Spannungsfeld wiederfinden. Schaut man sich ein Positionsprofil näher an, so stellt man in aller Regel fest, dass der stattfindende Wandel vor allem die Facherfahrung erfasst hat. Das Erfordernis der Kenntnis neuer Technologien (zB die Erfahrung mit vollautomatisierter Fertigung und moderner Sensortechnologie, das Wissen im Umgang mit grossen Datenmengen und deren Analyse etc.) ist einfach im Profil verankert. Entsprechend objektiv kann es im folgenden Selektionsprozess überprüft werden. Nun endet die Beurteilung eines Kandidaten oft mit diesem fachlichen Vergleich. Ignoriert werden kulturelle oder wertebasierte Komponenten, die auf Arbeitgeberseite verlässliche Projektionen darüber erlauben würden, wie sich ein Bewerber inskünftig innerhalb des neuen Arbeitgebers bewähren wird. In unserem Kundenportfolio findet sich aktuell nur ein einziges Beispiel, in dem ein Arbeitgeber die Organisationskultur, d.h. die jüngst entwickelten kulturellen Wertmuster, in den Vordergrund gerückt und die Facherfahrungskriterien untergewichtet hat. Freilich sind unverändert Situationen denkbar, in denen aus gutem Grund primär überwiegend auf Erfahrung gesetzt werden muss. Im einen wie im anderen Fall sollte als zusätzlicher Baustein die sorgfältige Reflexion über fachliche und kulturelle Aspekte Teil des Personalgewinnungsprozesses werden. Ausgewählte Evaluationsmethoden wie Assessment Center oder psychometrische Analysen können diesen Prozess unterstützen. Kein noch so ausgeklügeltes und automatisiertes System wird aber letztendlich die (selbst-)kritische Reflexion ersetzen. Sich dieser Fähigkeit zu bedienen, dazu gehört gelegentlich etwas Mut, hin und wieder verbunden mit der Bereitschaft, einen Fehler zu begehen und vor allem aber sehr viel Sorgfalt sowie Freude am Diskurs.